在討論外包管理之(zhi)前(qian)，大連代交保險關鍵是明確定義薪酬部門和整(zheng)個公司將如何(he)從中受(shou)益。由於薪酬外包管理所(suo)需的成(cheng)本不一定低於增員(yuan)，因(yin)此(ci)必須明確外包管理所(suo)能為企業創(chuang)造的價(jia)值。更好(hao)的方法是表明外包管理能否實現企業的經營目標及其實現合作關係的績效標準。

    明確職責(ze)和義務：大連代交保險服務機構應負責(ze)實現外包服務目標。企業應製定績效標準和評績效和合作夥伴關係的成(cheng)功，企業應製定績效標準和評價(jia)規(gui)模(mo)。薪酬外包是指(zhi)企業與外部服務機構建立合作夥伴關係，外部專(zhuan)家(jia)負責(ze)企業薪酬部門的日常管理。

    明確過渡管理計劃:經過6-12個月的努力，可以過渡到外包管理。在過渡初期，薪酬部門將工(gong)作重點從日常管理轉(zhuan)向戰略規(gui)劃。人員(yuan)配置需求通(tong)常會(hui)發生相應的變化。內部角色不再(zai)關注數據分析(xi)和項目管理，而是關注與薪酬相關的廣義業務問題。

    真正衡量勞動大連代交保險對企業的利與弊(bi)，是需要一定時間的。由於勞動人事外包的單位需要承(cheng)擔一定的風險，同(tong)時也能給(gei)企業帶(dai)來(lai)一定的收(shou)益，企業經過利益權(quan)衡，實現企業的利潤(run)大化的原(yuan)則。